上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期已正式更名为途易蓝（TUI BLUE）酒店。这并非扬子饭店首次更换品牌。在过去的十多年里，该酒店经历过国际品牌管理、自主运营，以及再次引入国际品牌。此次选择途易蓝，反映了酒店品牌发展策略的考量，也折射出许多现有酒店在品牌选择上面临的挑战。

一座百年饭店的三次品牌更迭

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交界处开业，最初定位为“社交目的地”，吸引顾客在此跳舞、听音乐、进行社交活动，成为上海都市生活的一部分。这种“目的地属性”是其与生俱来的特质。近百年来，历经城市变迁，酒店也进行了数次重要的品牌调整。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”的名称。在此期间，尽管地理位置和建筑得以保留，但设施逐渐老化，舞厅停业，酒店的竞争力从“上海滩的社交中心”转变为“位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过约1.6亿元、八个多月的大规模翻新后，扬子饭店引入了“上海朗廷扬子精品酒店”品牌。为契合高端精品酒店的定位，客房数量从200余间缩减至约100间，尽管整体规模减小，但单间客房面积显著增加，空间体验和酒店档次得到提升。

引入朗廷品牌，对当时的扬子饭店而言，既是一次品牌升级，也是借助国际品牌重返高端酒店市场的举措。彼时，国际酒店品牌在中国市场备受青睐，借用知名国际品牌名称意味着能够接入成熟的管理体系、全球分销网络，并获得进入高端市场的入场券。

然而，朗廷时代的扬子饭店也面临挑战。据当年财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店运营“效益不佳”，未能达到业主上海衡山集团的业绩预期。主要原因有二：一是酒店规模偏小，仅百余间客房，而同类高端酒店通常拥有三至五百间客房，导致相同的管理体系下，每间客房的分摊成本过高；二是客房价格未能提升至预期水平，实际售价远低于同类精品酒店的市场价格。客房数量少且价格不高，直接影响了整体业绩。

这段合作持续了十余年。2021年初，朗廷品牌正式撤出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主运营。双方并未公开终止合作的原因，但业内普遍认为，项目体量与品牌定位之间的不匹配可能是双方未能继续合作的关键因素。

此后五年，扬子饭店以独立单体酒店的身份运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销渠道，酒店主要依靠南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）获取客源。在疫情期间，整个酒店行业面临严峻挑战，单体酒店的经营难度进一步加大。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其优越的地理位置重新吸引了客流。然而，对于一家单体酒店而言，仅依靠历史故事和黄金地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店特色的同时，重新获得品牌赋能，成为业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的转变，挂牌成为途易蓝（TUI BLUE）酒店。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在保持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店保留了百余间客房、扬子餐厅以及顶楼的“珍珠厅”等标志性空间，同时引入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在延续历史底蕴的同时，为酒店注入新的市场竞争力。

从朗廷时期到自主运营，再到此次与途易蓝合作，扬子饭店的三次品牌选择反映了其不同发展阶段的战略考量。酒店从最初依赖国际品牌提升市场认知，到自主探索运营，再到重新寻找新的品牌合作伙伴。与十多年前不同的是，此次扬子饭店并未选择传统的国际酒店集团，而是将目光投向了途易蓝。

途易蓝的酒店选择标准

对于国内许多消费者而言，途易蓝可能是一个相对陌生的品牌。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司是全球领先的旅游集团之一，旗下业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店度假村以及约1200家旅行社。途易更像一个掌控客源的旅游运营商，而酒店只是其旅游产业链中的一个环节。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店与目的地体验深度融合。该品牌定位介于高端商务酒店与传统度假酒店之间，更侧重于休闲、在地文化和生活方式的体验，而非统一标准化的豪华享受。这一定位决定了途易蓝在选择项目时，其思路与传统国际酒店品牌有所不同。

如果说万豪、洲际等品牌致力于让客人在全球任何一家酒店都能获得熟悉且稳定的入住体验，那么途易蓝则更希望酒店成为目的地体验不可或缺的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐、在地文化体验等服务，让客人不仅感受到“入住一家国际酒店”，更能真正融入一座城市或一个度假胜地。

途易蓝酒店通常具备几项特色配置：每家酒店都设有“蓝·向导”（BLUE Guide），负责带领客人逛市场、推荐当地餐馆；通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人在入住前即可查阅酒店的目的地活动列表，包括各类酒会和主题派对，且每家酒店的活动安排各不相同。

因此，途易蓝在全球的扩张策略，很少聚焦于商务CBD区域，而是更多地选择那些拥有丰富旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海岸开业。此后十年间，该品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店。这些酒店大多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地，酒店本身并非旅行的终点，而是构成整体目的地体验的一部分。

途易蓝在中国市场的拓展同样延续了这一思路。

值得一提的是，途易蓝在中国区的负责人是一位在文旅领域经验丰富的专业人士。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏，现任途易酒店集团大中华区总经理。相比传统的酒店管理背景，吴敏长期致力于度假和文旅业务的深耕，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国的第一家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店开业。相较于陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区，品牌选择将中国首店设在亚洲最大的国际邮轮港附近，更像是其布局入境旅游市场的战略举措。对途易蓝而言，这里不仅承接本地客源，更包括邮轮游客和入境旅游客群。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样没有选择一线城市的中心商务区，而是落户在拥有大量德国企业和欧洲商务人士的太仓。当地聚集了超过500家德企，因此途易蓝将德式生活方式与江南文化相结合，旨在服务商务客群的同时，也成为体验当地文化的一个窗口。

未来，无论是已签约的桂林项目，还是正在推进的海南、青城山等项目，都呈现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国最重要的度假目的地之一，青城山则兼具自然风光与文化旅游资源。这些项目尽管城市各异，但共同点在于酒店本身依托于目的地，而非满足商务办公需求。

将这些已落地和签约的项目综合来看，一个有趣的现象浮现：途易蓝在中国几乎没有将重点放在标准化商务酒店市场，而是持续寻找那些具备目的地属性、文化特色或具有存量价值的项目。它看重的并非城市的能级，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识一座城市的部分。

从这个角度审视扬子饭店，它并非一个例外。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店固有的、非后天赋予的目的地价值。对途易蓝而言，接手的不仅仅是一家拥有百余间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。相比重新打造一间标准化的新酒店，此类项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国销售的，始终不仅仅是一个国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。而扬子饭店，恰好是这种品牌逻辑在上海的一次落地实践。

酒店品牌更迭的“第三种选择”

对于像扬子饭店这样的存量酒店而言，品牌更迭并非简单的优劣对比或知名度排序，而是一笔需要仔细权衡的经济账。

首先考虑国际大牌路线。国际知名品牌依然拥有强大的市场号召力。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是许多国内品牌在短期内难以完全替代的优势，对于需要接待国际商务和入境旅游客群的酒店来说，这一差距依然显著。国际品牌的优势明显，但相应的投入也更高：品牌授权费、管理费以及更严格的硬件标准，都意味着更高的运营成本。

对于扬子饭店这类受保护的古老建筑，硬件改造受到限制，难以满足大型品牌的标准化要求，且高昂的运营成本将大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年与朗廷分道扬镳的原因之一。

另一条路径，例如上海的和平饭店，其品牌更迭思路与扬子饭店截然不同。去年5月，雅高集团与锦江国际联合宣布，和平饭店将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店，改造投入巨大，目标是将其打造为与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士齐名的全球三大旗舰之一。

和平饭店的规模、能级以及其在城市中的符号地位，决定了它能够走这条路。业主有能力进行大规模投入，品牌方也愿意进行重投入以达成长期合作。

再看本土品牌路线。近年来，本土品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部企业，无论是在会员规模、数字化运营还是品牌矩阵方面，都已展现出强大的市场竞争力。去年，共有1897家中档及以上定位的酒店发生了品牌变更，其中排名前20的酒店集团在翻牌市场份额中占比达86%。

成都的银河王朝大酒店是一个典型案例。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，最高时房价曾达每晚千元以上。但随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力逐年增大。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业。随后，华住集团接手，投入超过4700万元进行改造，将这座老地标改造为桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。

品牌更迭后，尽管酒店房价不及当年高价，但依托华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正日益成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况又有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海城市名片。对于这类资产，业主需要考虑的不仅是经营效率，还包括国际客源以及历史价值的传承。

因此，既不能单纯追求降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目迷信“重金”投入国际大牌。对于南京路这样的核心地段而言，这无疑是一笔需要细致权衡的账。

而途易蓝的品牌特性，恰好为这类存量酒店的“品牌更迭”提供了“第三种选择”。

途易蓝不仅拥有TUI集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，还具备成熟的国际服务体系和品牌背书，能够满足扬子饭店的国际化客群需求。同时，它不像大型品牌那样要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营，这对于一个无法进行大规模拆改的历史建筑而言，反而提供了更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要弥补的，并非是新建一座酒店，而是一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式显然更具适配性。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。它真正需要的是如何持续地将这些资产转化为客源和收益。

途易蓝带来的，或许正是这部分能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是在原有酒店基础上进行运营短板的补充，而非重新定义这家酒店。这使得扬子饭店无需推倒重来，即可完成一次品牌焕新。品牌并未取代酒店，而是成为酒店重新进入市场的一种助力。

途易蓝的入局，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一种新的选项：拥有国际背景，但不会大动干戈；具备品牌实力，但不覆盖酒店的个性。这或许不是最优选择，但对于一些特定资产——体量不大、改造成本高昂、具有不可复制的历史价值——它可能是一个“更契合”的选择。当然，这种选择的最终正确性，仍需市场来检验。